terça-feira, 11 de agosto de 2009

Estudos de Caso

– As respostas deverão ser devidamente justificadas; conforme a teoria discutida em sala de aula, de forma objetiva, clara e concisa.
1. Como empresária, Celeste Aguiar considera-se uma mulher bem-sucedida. Sua empresa, a Santa Chuva, fabricante de sombrinhas, alcança excelentes resultados financeiros e alta lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os colaboradores, Celeste percebe que não é bem recebida. Afinal, qual é o problema? E como pode ser resolvido.

2. Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Vero S.A. Dirige cerca de 50 vendedores, dois assessores de vendas e dois auxiliares internos de apoio. Em recente reunião da diretoria, Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa no decorrer do ano. A meta é ambiciosa e o seu principal desafio é saber como motivar a equipe e canalizar os esforços para o alcance da meta estabelecida. Em sua mesa de trabalho, Carlos está analisando como deve agir. Como você procederia nessa situação? Justifique sua afirmação.

3. Sem dúvida, era o maior desafio que Elis tinha pela sua frente. Ao assumir a direção da Tristesse S.A., necessitava definir qual seria o seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial, mas ao mesmo tempo queria ser razoável com o pessoal de marketing. Como você procederia nessa situação? Justifique sua afirmação.

4. Regina Drumonnd foi nomeada para substituir o antigo presidente da JJ Albano está à frente a uma situação muito delicada, deve efetuar uma renovação organizacional. Ela sabe que não será fácil que não será fácil migrar de uma cultura retrógrada e conservadora para uma mentalidade aberta e participativa. O corpo gerencial e operacional não está acostumado com mudanças e muito menos com participação no processo decisorial. Como você procederia nessa situação? Justifique sua afirmação.
5. Em uma organização muito grande as mudanças custam muito a acontecer, pois a estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar seu status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Excelsa, Júlio Verne decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar os problemas interdepartamentais, como a definição de objetivos, planejamento das mudanças, coordenação, etc. Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura através de trabalhos de equipes. Se você fosse Júlio o que faria? Justifique sua resposta.

ESTUDO DE CASO: O crime da cavalaria e a insegurança pública

Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Carnaval de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos em grupos). Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas, teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de São Vicente, no litoral de Sã Paulo. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se, para comprovar que o assassinato de três adolescentes era oba de policiais militares, que os haviam detido na saída de um baile, para matá-los a sangue frio algumas horas depois, sob o comando de um oficial.
Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. Criada nos anos 70, a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo autorizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela época, eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram “o inimigo”.
Até os anos 70, existiam diversas organizações policiais fardadas nos Estados do Brasil. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasiões, foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações, que nunca prosperaram. Além disso, a existência das milícias estaduais, como a Força Pública em São Paulo, era motivo de preocupações para as autoridades federais, especialmente para o Exército, que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados.
A situação permaneceu assim até os anos 70. Nessa época, a ditadura militar, iniciada em 1964, fundiu todas as organizações policiais fardadas e transformou-as nas policias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército, que criou um órgão para seu controle. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado e foram virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública, que passaram a administrar a chamada polícia civil, responsável pelo policiamento judiciário.
As duas organizações, durante todo o período da ditadura, funcionaram como órgão de repressão. Os militares (Exército, principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. Isso assegurava certa unidade de comando das duas corporações, que se perdeu completamente, quando o país foi redemocratizado, em meados dos anos 80. Quando uma nova Constituição foi promulgada, no final dessa década, o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs.A criação das policias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporações fardadas, transformou-se em um conjunto sem unidade. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes, praticamente sem nenhuma interação. Diversos fatores contribuíram para que, no limiar do século XXI, a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira, agravada pela ineficiência das duas corporações.

A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. O mais perturbador da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas.
A polícia, em vez de solução, tornou-se parte do problema. E a violência policial, apenas um grande problema dentro de uma coleção de grandes problemas. Um estudo publicado em 1999 sobre a polícia apresentou um panorama de seriíssimas distorções:
• A PM de São Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de desperdícios. Contra 1400 sargentos na ativa, mantém 14.000 reformados. Para 35 coronéis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, que recebem pensões de 11.00 reais. A banda da PM tem 620 músicos. Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veículos, o triplo do necessário, e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública, mas como cozinheiros, garçons, motoristas, guarda de honra, sentinelas de quartéis, enfermeiros, mecânicos etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros.
• A atividade fim, o policiamento, não é valorizada. As unidades operacionais que prestam serviços à população são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio político ou algum talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importância, como relações públicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional.
• Jovens recém-saídos da academia militar, onde não tiveram que se preocupar com alimentação, vestuário e outras despesas semelhantes, sem experiência profissional, são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. Ao começar a carreira, tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa, em relação a soldados mal remunerados, que estão há mais tempo na rua, enfrentando a criminalidade.
• A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produz distorções gravíssimas. Para um policial militar, é mais fácil ser punido por chegar atrasado do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM “ o uso desnecessário de violência no momento da prisão” é ofensa menor do que “criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral.”
• A violência policial tem raízes históricas. Criada em 1831, as primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos, por encomenda dos proprietários. Essa foi uma época em que o medo das “classes perigosas” assolava a Europa e contaminou o Brasil, quando a família real portuguesa aqui se refugiou. “Classes perigosas” formavam a “população hostil e perigosa” do Rio de Janeiro da época, com seu “espaço público dominado pelos africanos em servidão”. Falavam do ilustre povo brasileiro.
Em 1997, todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval, em Diadema, São Paulo. Poucos meses depois, as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questões salariais. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM, ou de fusão das duas polícias. Mudanças na legislação foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. No final de 1998, o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. Soldados são punidos com muito mais freqüência do que coronéis. O dado mais alarmante, no entanto, não estava nos relatórios. Muitos soldados da PM haviam morrido – mais por suicídio do que mortos em ação. As explicações estavam nos baixos salários, nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato.Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo norma, dentro e fora da polícia. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações.
No início de 2002, todos os autores do massacre de São Vicente foram condenados à prisão e expulsos da PM.




Questões para reflexão

1 - Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira.

2 – Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população.

3 – Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?

4 – Há alguma vantagem na existência de uma corporação que cuida da segurança pública? Quais as desvantagens?

5 – Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais como há nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que “o povo brasileiro não está preparado para isso”?

6 – Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?

ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO NA LIVRARIA

Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que se conheceram na Faculdade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário em uma corporação multinacional. Um dia destes, Moisés encontrou em uma livraria seus amigos Massahiro, que é professor de um colégio particular, e Lívio, que também é estagiário em outra grande empresa.
Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?
Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Como desafio, estou gostando muito. Só que há alguns problemas, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa há gerentes que acreditam que os funcionários devem trabalhar até tarde, sem horário para sair, em nome da lealdade à empresa.
Massahiro: Ah, essa história é conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age assim. A propósito, há pouco tempo uma revista de negócios publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Você não tem o projeto de se tornar um alto executivo, Moisés? Então...
Lívio: Na minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha dó, Lívio. Não me diga que você leva isso a sério. Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifício pessoal em nome da competitividade de uma empresa que, quando não precisar mais de você, te dá um pé no traseiro. Oh, quanta nobreza.
Lívio: Escute, Massa, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Sempre foi assim. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.
Moisés: Sim, é verdade, mas fica todo mundo neurótico. Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Até nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de recursos humanos tem a coragem de dizer que “precisamos de gente que ame a empresa”. Ora, com licença.
Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência entre pessoas que enfrentam os mesmos problemas reforça o espírito de equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho que, se você quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar outras coisas em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha a santa paciência, Lívio-san! Eficiente é quem trabalha menos, como já dizia Taylor há quase 100 anos. Como? Você não sabe quem foi Taylor? Em que escola você estuda? Eficiente é quem trabalha menos e não mais, é claro. Esse argumento seu é de gente ineficiente, que não consegue fazer o trabalho direito durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa lorota da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para ver o que acontece. Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente. Ou se não matarem os chefes e colegas antes, como acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. Ha, ha, ha...
Lívio: Calma, Massa, não se exalte. Nem faça ironia do Moisés aqui. Se seguirmos suas idéias, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, meu amigo, interessante sua posição, não é mesmo? Você que é professor, certamente sabe que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, de manhã até a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Também sem tempo para mulher, filhos e diversão. Não é seu caso? Como se explica isso?
Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados. Mas, de qualquer forma, acho que há algo de errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes.

Questões
1. Que problemas de administração de pessoas estão ilustrados neste caso?
2. Quais teorias explicam as motivações e frustrações dos três personagens?
3. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem.
4. Indique com qual personagem você mais se identifica.
5. Qual é seu ponto de vista a esse respeito? Como você defenderia seus argumentos? Faça uma síntese das respostas de seus colegas de grupo.

ESTUDO DE CASO: MICROVLAR, O ANTICONCEPCIONAL DE FARINHA DA SCHERING

A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas, por causa do preço: pouco mais de três reais. Em 1998, foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em conseqüência disso, muitas usuárias do produto começaram a se queixar de que o remédio não estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional.
A empresa
A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, posicionando-se entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, suas vendas mundiais superaram os cinco bilhões de euros. Com mais de 130 anos de história, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias presentes em mais de 130 países, empregando 23.000 colaboradores. Essa força de trabalho, e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, colocavam a Schering AG na liderança mundial dos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnóstico por imagem. A empresa também atuava de forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos terapêuticos para doenças graves.
Schering no Brasil
O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.
A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento do seu primeiro contraceptivo oral no país, em 1961, marcaram uma nova fase de expansão dos negócios da companhia. Localizada na região sul da cidade de São Paulo, era a segunda maior fábrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva, superando 80 milhões de unidades por ano, num espaço de 6.000 metros quadrados de área construída.
A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na América Latina. Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo já exportou mais de US$ 100 milhões.
Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratório farmacêutico que mais cresceu no País em 2001, ocupando a 10ª posição no ranking das maiores empresas farmacêuticas do país.
A Schering e o Microvlar
O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país.
Produzido à base de hormônios femininos (Estrógeno e Progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos até então, Ginera e Triquilar, e atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.
Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar, abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqüências desastrosas em suas vendas.
Microvlar de farinha
Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela de Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada. A carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa farmácia em Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em termos mais precisos: não continham hormônios, mas só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa permaneceu calada.
No dia 1º de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria Aparecida Gonçalves, informou ao laboratório que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilância Sanitária, que obrigam os laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo.
No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo depois de ter confirmado a denúncia anônima.
O que teria acontecido, segundo a empresa?
Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem, usando pílulas de teste, feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incineração. A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório não dispõe de prova de que houve o furto, assim como não sabe quando aconteceu, ou quantas cartelas sumiram.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de defesa da saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistência às mulheres que engravidaram.
Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada no “Jornal Nacional”, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos consumidores as informações que devia, através de um comunicado intitulado "Ocorrências com Microvlar". O comunicado informava os números das embalagens que não deveriam ter sido comercializadas.
O comunicado não ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar "método de barreira". Ou seja, a camisinha.
Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo condenada prematuramente, sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e órgãos da vigilância sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, revelaram a grande escala do roubo, falsificação e distribuição clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões.
Problemas na produção
Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a comercialização do Microvlar, que só foi autorizada novamente em agosto. O governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha publicitária, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering também anunciou que um funcionário seria destacado para acompanhar o descarte dos resíduos de produção durante todo o trajeto do produto, até a incineração.
Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma pílula em cada cartela.
Em julho, a polícia tinha completado um inquérito e informou que havia suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A polícia investigava a participação de ex-funcionários da Schering ou ex-seguranças terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à polícia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.
Microvlar nos tribunais
O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que engravidaram mesmo usando a pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru: “pagamento de 3.100 salários mínimos de danos materiais e estéticos para a requerente, mais uma pensão mensal para o recém nascido de 25 salários mínimos até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”. Sentenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de suas subsidiarias a não cometerem a negligência e a irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo.
Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso brasileiro que seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do escândalo.
Questões:
1. Que problemas de administração estão retratados neste caso? Faça uma relação dos problemas que ocorreram, identifique o problema principal e estabeleça as relações de causa e efeito entre eles.
2. Teria sido possível evitar esses problemas? Como?
3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?
4. Será possível criar um sistema de decisões programadas para evitar que esses problemas se repitam?
5. Que estratégias de comunicação você, como novo presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema?
6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.
7. Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabeleça uma relação comparativa.

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano é 1898, A Bethehem Steel vendeu 0 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livro. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?

3 – O que Taylor comprovou com essa experiência?

4 – Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?

5 – Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

6 – Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M

Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.

MCNERNEY ASSUME A 3M

No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3 M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins.

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil.

GESTÃO A INOVAÇÃO

A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estava definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio:
- Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1- De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2- Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na 3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3- Gastar o dinheiro dedicado à inovação “nem sempre com sabedoria” pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.
4- Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
5- Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
6- Você preferiria trabalhar na área de inovação da M ou em outra área? Justifique sua resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.
7- Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?

ESTUDO DE CASO: TELELATINA

A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num período dês seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientação da consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação.
Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de e realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
- Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.
Dizia outro:
- Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.
Acrescentava um terceiro:
- Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idéias:
- Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados, porque não conseguem implantar nada.
- Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora?
- Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos...
- Realmente, não sei o que aconteceu.
- Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1- Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.
2- Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.
3- Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas.
4- Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de sucesso no processo de administração”.

MR. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

Estamos em 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. O Sr. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, o Sr. Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
O Sr. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção do Sr. Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.

QUESTÕES PARA DEBATE

1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?
3. O quê Taylor comprovou com esta experiência?
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, ergonomia, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

ESTUDO DE CASO: CONSELHO DE JETRO

A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para alar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados.
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus.
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade?
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para casa.

QUESTÕES PARA ESTUDO

1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria somente com os que aceitassem?
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?